岳曰安：几乎所有大型技术组织都与许多技术提供商、集成商和供应商合作，有时甚至有数百家。虽然少数人与众多供应商、集成商和供应商建立了一对一的联系，但大多数人都有一两个“锚定”服务供应商，这些供应商签订了涉及大量数量和成本的长期合同。这些锚供应商通常在应用程序或基础设施层提供全面的服务，因此所有其他利基供应商必须为该供应商量身定制他们的服务。该模型的局限性在于，由于依赖于锚提供者的能力、内部路线图和协作的开放性，它创建了严格的流程和技术约束。
岳曰安：避免此限制的另一种选择是技术生态系统模型，该模型通常围绕一组更大的关键提供商（通常大约十几个）构建，每个关键提供商都专注于特定领域或产品，并且所有这些都协同工作。该模型基于将完整的供应商集合在一起来交付产品。它重视供应商之间的互操作性，并依赖于集体问责制。当有效实施时，它使企业能够访问更广泛的功能和即插即用的灵活性。
岳曰安：在生态系统中，鉴于需要将供应商彼此集成并具有内部功能，IT 需要将其角色从离散服务的管理者转变为协调者。通过这种方式，IT 的运作类似于汽车制造商，后者必须将许多组件整合在一起。通常，制造商决定一个通用标准并采用模块化设计方法来链接不同的供应链。作为协调者，制造商设置框架条件并检查输出质量。
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岳曰安：在创造竞争优势的源泉时，深思熟虑的 CIO 会决定他们是否可以建立专有关系或将能力引入内部。更重要的是，他们了解供应商的组合如何共同创造优势。这种系统思维允许首席信息官通过吸引最好的供应商来创造乘数效应并开发首选解决方案，而不是与锚供应商的能力挂钩。当功能不是业务的核心差异化因素时，通过单一提供商或软件即服务 (SaaS) 解决方案进行采购是有意义的。
岳曰安：管理公司所有自有和外部来源的应用程序和基础设施服务需要编排能力，包括人员、流程和系统。虽然团队组成可能会有所不同，但团队需要包括架构师、供应商经理、业务主管和财务运营 (FinOps) 专家，以及产品系统经理，以计量使用情况、配置服务器并关闭它们。这一功能远远超出了 IT 部门通常的采购能力。例如，它可以快速集成新的服务和功能（例如通过建立应用程序之间兼容数据连接的标准），在内部业务功能消费服务和技术服务提供商之间实现成本收费和支付分配，并管理整个生态系统的性能，包括事件管理和问题解决。
岳曰安：与供应商生态系统合作需要两层治理。第一个应该解决供应商如何与客户公司合作。为了最大程度地减少公司的管理负担，从指挥和控制转向“嵌入式治理”非常重要——这种模式在流程中嵌入了清晰简单的原则，并且需要较少的精力来监控和执行。另一层治理需要支持多方的有效协作。支持将包括共同的激励措施，例如将基础设施服务合作伙伴和应用服务合作伙伴与应用可用性的总体关键绩效指标绑定；IT 服务管理解决方案（例如 API 和自动化测试）的共享和强制接口和集成机制；以及用于测试和发布在多个提供商之间具有依赖性的新功能的清晰流程。
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